表演藝術的市場，隨著文創政策的發展以及國際市場交流管道多元化，逐漸成為表演藝術團隊愈來愈重視的一環，政府也相對應的重視，每年對於亞維儂藝術節以及愛丁堡藝穗節補助的重視以及投入，甚至是與國際交流相關的製作、藝術節邀約的補助也逐漸受到重視，似乎是呼應著表演藝術界對於文化輸出平台的厚望。以英國文化協會在籌辦愛丁堡Showcase的過程為案例，介紹組織系統在表演藝術生態中扮演的重要角色，或許，也可以思考，在現今台灣環境下，我們如何建構這樣的支援與資源系統。

每兩年一次的愛丁堡Showcase至少會選出超過40個團隊，補助他們在藝穗節期間的演出，經由世界各地辦公室藝術部門同事推薦2-3位重要的藝術節、場館合作的經紀人、節目策畫，來到英國愛丁堡，在藝穗節一個星期的時間，每個人都會看超過25場表演，以及安排許多交流的機會。大家看到的Showcase只是兩年來點點滴滴耕耘後的最終場域，但是筆者想要進一步地剖析，兩年來他們是如何找到「合適」參與Showcase的團隊，以及創造甚麼樣的平台，讓許多新型態的藝術家成為當代表演藝術中源源不絕的活水。

一、策略先行，定位確定

首先，是策略的制定，平均每三年，藝術部門會針對國際情勢、國內趨勢以及協會整體財務的走向，調整新的藝術發展策略，大原則--提供最前衛、先進的藝術型態到全世界--是不變的，「前衛、先進、實驗性」一直以來就是英國文化協會在推廣藝術方面的定位，他們當然了解皇家莎士比亞劇團這類一流型、頂尖的團隊，俗稱Big Name的重要性，但與中小型的團隊相比，是較不需要協會的推波助瀾，對他們而言，在當代表演藝術中，新的觀念、新的表演風格、新的議題提出，並且擁有巡演的潛力，是海選的優先目標。而每三年的階段性策略，則是因應組織內政策的調整，例如，近三年的New Work, New Audience，是以開發新觀眾為主體，因此，新型態的表演、議題性強、與觀眾互動性強的實驗，重視體驗、量身訂製的非典型劇場均是在這個架構下選擇的節目，同時，也符合當代表演藝術發展的走向與趨勢。

二、與各式平台建立良好關係，強化資料蒐集，建立多元管道

選擇這些團隊的視角不單單只限於在倫敦發展的劇團或者舞團，更注意到其他區域發展，因此，在戲劇與舞蹈部門工作的人，最重要的任務，就是去看節目，各式各樣、大大小小，藝術節、藝術中心、戶外演出、即場藝術（Live Art）、舞蹈新秀平台、新劇本計畫、城市藝術節等等，並且與各個藝術組織、場域、大學畢業季等保持良好的互動，一方面了解團隊創作的計畫、藝術型態與議題，從中評估他們是否有能力擔當國內、國際巡演的能力，另一方面，也會了解每個團隊受到藝術發展委員會（Arts Council）的補助結果，甚至可能參與或者發展其他教育計畫的可能性。

Showcase每隔兩年舉辦， 因此，在沒有Showcase的愛丁堡藝穗節，更是發掘團隊的好時機，這會讓它們更加清楚每個團隊的潛力與實際執行能力，甚至給予一些國際巡演的建議，提供團隊們參考，也作為參與次年Showcase的依據。因此，他們大約有一年半的時間在看節目，認識團隊的新作品，約在Showcase發生的前6-7個月，就會開始確認有哪些團隊確定可以進入Showcase, 也提供這些團隊場地、限量資金補助，加上團隊本身申請的補助，企圖讓Showcase的節目多元而精彩，涵蓋的類型包括戲劇（中、小型）、舞蹈（中、小型）、肢體劇場、裝置藝術、臨場藝術（Live Art）、特定場域表演（Site-specific works）、戶外演出、街頭表演等等，促成這兩年一次的盛會。

三、務實的開展各種國際串連的可能

英國人的務實面是其來有自的，顧及預算每年減少，給予每個團隊的協助與10年前相比，相對地少了許多， 因此在Showcase開始之前，都會給團隊行前教育，教導如何面對未來的 「買家」，國際人士對於英國團隊的刻板印象，對談時應該如何介紹自己的作品，闡述自己關心的議題，而不僅是一股腦兒推銷自己的作品等等實際的教戰手冊。而在為期一週的Showcase期間， 他們會盡量創造藝術經理人與團隊談話的機會，協助製作以及推廣，找到長期合作夥伴，如機構、劇場、藝術節，或者開啟合作共製的可能性，在Showcase期間的各式交流機會，穿梭媒合，保持關係，更進一步掌握其他國家表演藝術市場的趨勢與脈動。

日常性的業務，單舉一個資深的藝術經理，每一天跟他的業務相關的email 數量，平均是80-100封信件，包括支援其他辦公室的同事們執行既定的藝術計畫，所需要的專業知識性、執行方式、以及藝術家專長介紹，以助於各個辦公室對於藝術計畫的推動，或者反之，回應國際其他辦公室各種不一樣的需求，客製化的提供與推薦合適的團隊與講者，引薦他們至不同國家參與計畫的業務，甚至，有時候提供策略性的行銷議題，爭取曝光機會，同時也強化與英國在藝術文化上有形、無形的連結。

這一切能夠縝密地完成，絕對是仰賴組織型態藝術專業系統運作，長期的藝文生態知識的累積，國內、外藝文組織、機構、平台的聯繫與互通，不是任何一個團隊、或者獨立藝術經理人可以完成、建立的規模，這中間更包括專業的知識系統的建構與更新，人脈連結、國內外趨勢的掌握，區域間合作機會串連等等，直白一點，這是另一種為團隊、藝術家服務的藝術組織型態，有助於整體表演藝術生態發展的一環，他們所站的區塊正是藝術家／團隊與國際市場接軌的介面，以國際貿易來說，就是Broker的位置，但扮演的角色，卻又比Broker更敏感又複雜， 因為他們處理的議題，是文化，更是一國之本。

台灣如有類似的組織，可能解決甚麼問題呢？

1. 國內業界動態的掌握：包括團隊創作類型、藝術家風格、團隊檔期、團隊國際巡演的能力與準備、演出之外技能，如教育、社區互動、工作坊等等，重點是，這個組織秉持中立的立場，了解團隊的型態，規模、專長，進而若是有任務型（例如外交參訪團）或者常態性國際交流（如藝術節），擔任推薦與策劃的角色，也同時協助團隊處理出國演出時的行政業務等準備工作。

2. 國際市場資訊的掌握：透過這個組織，可以常態性的蒐集這些國際市場的資訊，並且適時地介紹國際當代表演藝術的趨勢，除了資訊相互流通之外，可以更積極地扮演推薦媒合的任務，針對團隊的特色，推薦國際發展的路徑，幫助團隊做好準備。

這部分資訊的挹注，駐外的文化中心是不可或缺的重要角色，駐外中心不但要適時地了解當地重要的藝文網絡，並且積極地找尋可以長期合作的夥伴，日漸地加深與台灣文化的合作與交流的介面與多元方式，逐漸將任務型、一次性的合作，發展成為常態性、年度性的合作模式。

3. 策略型專案任務：組織仍須有策略性的專案，促成國際市場與國內團隊實際上的面對面媒合，例如，國內目前最熟悉的表演藝術市集，邀請特定的國際節目策畫、藝術節總監，了解國內藝術發展，並發展出延伸的工作坊、研討會、專題研究等等，加深國際趨勢的了解。

或者，組織也可以辦理自己的藝術節，透過節目的邀請，共製節目的推廣，讓團隊與特定的藝術經理人見面，逐漸發展這個組織獨特的平台能力，也同時建立市場供需者見面的機會，甚至可以依照主題的不同，或者藝術發展的需要，提出工作坊、論壇、交換藝術家駐團發展與研究等方式，延長交流的時間與深度，讓藝術創作的能量得以展現。

4. 前瞻性的專案推廣：例如國內偏鄉巡演對孩子成長的意義與影響，是否也可以發展成為一個國際計畫，讓更多資源不足的世界鄉鎮，透過觀賞台灣的表演藝術團隊的演出、互動，勾勒出對世界、未來的想像與希望，再者，透過不同技藝的交流學習，尊重彼此的文化底蘊，也是一位藝術家養成的重要養份。

以上提出的解決方案，尤其是第三個，似乎在國內已經逐漸形成一期一會的慣例，大家開始習慣、期待類似的交流，是值得期待的發展，然而，最缺乏的是對第一與第二項的長期投注與支持，這兩者是掌握的是業界環境資訊的前哨站，是孫子兵法中「知己知彼，百戰百勝」的基本功，卻也是目前資源最不容易到達的地方，在業界中早有這樣的角色，卻散布在各個既有組織內，礙於各組織有其優先任務，無法統整形成一個支援系統，長期經營，著實可惜。

【尾聲】

如此叨叨絮絮的流水帳，卻也是內心最深處的期待，藝術創作是社會發展中最敏感觸角，整體藝術環境的發展，也是變化最多也最快的，即使政府機器的運轉速度無法迎頭趕上，一旦有這樣的支援與資源系統的存在，可以持續地提供團隊所需要的資訊，適時地導入資源，這也是為何第三方組織彈性應變的特性，較能夠勝任這樣的任務的主要原因。

我們都希望台灣走出去，透過文化藝術的交流，傳播我們的價值觀以及對世界關懷與展望，往往，從別人眼中看到的自己，反而可以更透徹地看到議題的核心，期待拋出這個支援與資源系統的議題，大家可以跳脫「點」、「線」連結的迷思，開始以「面」作為建構系統的行動，以更多元、充滿可能性的方式，推廣台灣表演藝術的能量，增進國際文化交流的頻率，達到與世界做朋友的最終的目的與意義。