藝術團體現實指南:Taiwan Top 2024團隊經營課「永續視界」側記(下)
2024
12
04
文|陳昱君
比起「你給我錢,讓我展演」,更具永續潛質的合作思維是:把企業當成夥伴,了解對方重視的價值,以及自身相應的優勢。更重要的是最終能「靠著自己站起來」……

Taiwan Top 2024團隊經營課「永續視界」第二日的課程,首先邀請到企業、政府部門,從第一現場的溝通經驗去蕪存菁,點出藝文團隊拓展外援時常有遺漏、卻至關重要的技巧面向,與談單位為家樂福文教基金會、研華文教基金會,及文策院ESG for Culture影響力中心。再來,也邀請到不同經營取向、有過不同營運歷程的演藝團隊,做經驗交換。與談的有體質中壯但經驗老道的人力飛行劇團、以2.5次元劇場作品為主要核心的三點水製藝文化,最後有文策院文化金融處,針對投融資簡單說明,並居於商業與文化內容業者的橋接位置做關鍵叮嚀。

Taiwan Top 2024團隊經營課第二日的課程以「ESG與藝企合作」為始。左起為國藝會執行長李文珊、本場次講者文策院ESG for Culture影響力中心主任李又芳、研華文教基金會藝文公益總監米君儒、家樂福文教基金會總幹事林夢紹,以及主持人表盟秘書長廖舒寧。

第一堂:ESG與藝企合作
企業視角的第一現場

家樂福文教基金會以藝術平權為核心推廣城鄉演出,同時著重兒童教育、青年培力;研華文教基金會在藝術文化層次則著重更多產學、藝業的內外雙贏,包含贊助國藝會所主辦的「表演藝術新人新視野創作專案」(2024)。但身為藝文團隊,若想和企業開啟一段實質的合作關係,需要知道的最好不要僅止於這樣的「概念/理念層次」。

許多公司都有企業基金會,基金會中的職務常由企業裡的主管兼任,在這樣的前提下,母公司的任務勢必為優先,這是藝文團體接觸商業企業時一定先要有的認知。如何讓與商業質性先天就有取向差異的藝術企劃,能一下子從繁多的商業業務中閃出亮點,「語言要對頻」會是最快速的突破方法,而要達到這點,就得在提案前對該企業的主要目標,有更確切的認識。

如何認識?各基金會網站,都是資訊;基金會雖是獨立的非營利組織,勢必也夾帶著母企業所希望實踐的使命,藝文團體在了解「未來可能的夥伴」時,不妨也從這裡切入。聚焦出該合作對象最重視的目標之後,就是「了解自己擁有什麼」,來做商談。

家樂福基金會總幹事林夢紹提醒表演團隊,在向企業提案前,應充分了解企業所重視的價值,同時評估自身相應的優勢。

擔任家樂福文教基金會總幹事的林夢紹舉了許多例子,其中有兩例值得參照:翡冷翠文創在2023辦理「印象派150週年光影藝術展」、向家樂福詢問合作時並沒有著眼經費贊助,而是希望家樂福在賣場給消費者的結帳明細單上協助活動宣傳,翡冷翠則提供專屬場次,以支援家樂福的「藝術平權」目標,供家樂福運用、安排偏鄉兒童前往看展。另一個例子是,在2023年的「白晝之夜」,也是因為切合家樂福「食物轉型」的目標,基金會決定贊助個人藝術家吳季禎《今晚我是手》的創作材料。兩者都是提案者充分了解企業所重價值以及自身優勢後,才有機會收穫的夥伴關係。

曾待過誠品文化藝術基金會、現為研華文教基金會藝文公益總監的米君儒,以研華三年一期的「頂尖人才培育計畫」和每年開放各方投件的「藝文沙龍」為例,提到「企業做事情,有其明確的指標,藝術團隊與創作者,也應該要有」,訂定明確指標,就能掌握自己的成長進程,才可以更妥善運用企業的支援,扎實穩健。

研華基金會藝文公益總監米君儒建議,藝術團隊與創作者應訂定明確的指標,掌握自己的進程,才能更妥善運用企業的支援。

在企業方,除了綠色營運,研華還特重員工關係,整個事業體約有八千多位員工,都是藝文推廣的涵納對象,都是值得提案者放在心上的受眾。米君儒提到,雖贊助的項目與數量有限,除了支持員工票選出的節目,為了讓員工認識更多的藝文團隊與型態,也可能挑出特例做小額贊助且列入觀賞清單,讓不同樣態的藝術都有機會被企業員工、廠商客戶認識——「我們想培養的其實是觀眾,不只是團隊本身。」「所以好不好看這件事情真的不是一個重點,重點是進到劇場的這個體驗是不是好的,從拿到票、走進去、前台、入座、看演出、燈光舞台服裝一切一切……」,這是發揮影響力,把新的觀眾帶進劇場的關鍵。

家樂福是To C(面向消費者)企業,研華則是To B(面向企業),還有許多企業,它們的質性、目標、立場、喜好都需要被認識,如同藝文團隊與創作者對觀眾的渴求。引用林夢紹所言:「不要怕麻煩企業,可以給企業一點事情做,我們會更想參與進來。」比起「你給我錢,讓我展演」,更具永續潛質的合作思維是:「把企業當成夥伴,去了解你邀約的夥伴想做什麼,也搞清楚自己擅長什麼,來訂做出適合且專屬雙方的合作計畫。」才有機會不止步於單次金援的單薄連結 。

李又芳以具體的案例,分享文策院ESG for Culture影響力中心媒合企業與文化內容業者的策略與思考。

此場最後,文策院ESG for Culture影響力中心主任李又芳畫龍點睛,闡明文策院的媒合任務與位置,並表示文策院所策進的產業類別涵蓋甚廣,不只表演藝術,也還有未來內容、時尚設計、影視、漫畫、遊戲等,近年內,藉由ESG目標來初步引薦文化內容業者給企業體,是首要任務,或許略有醉翁之意,卻是最可能有實務建樹的策略。藝文團隊不妨從這個視角切入,思考一番。

推薦延伸查詢:家樂福文化藝術季、家樂福與未來有約、Podcast《藝文輕鬆聽》、頂尖人才培育計畫、IOOI(input → output → outcome → impact)、文策院ESG for Culture影響力中心、公司治理評鑑指標、文化創業加速器、ESG for Culture共好圈

第二堂:組織發展與資源規劃
讓我們來談管理學

熟稔國內政策與補助機制,更對眾多藝文團隊有長久認識的陳錦誠,是現任表演藝術聯盟理事長。他從組織屬性來破題:非營利組織與營利組織雖然皆可營利,但前者重在價值分享,後者則以分配利潤為依歸。而兩種屬性所造成的功能差異,以及可擬定的不同管理與營運策略,則交給與談的兩個團隊來續談。

人力飛行劇團行政總監張寶慧回顧自身團隊的營運史,並從中梳理不同組織屬性(工作室、劇團、公司)的差異與權衡。

在演出製作有長足經驗的張寶慧說,大家所熟知的人力飛行劇團其實不是從劇團開始的,而是先有工作室(2003),至2006年才成立劇團。而在他們執行2008年的音樂劇演出且遇上高達千萬的資金虧損之後,才首次親身體會與認知到,組織的屬性不同,不只會造成不同的認知框架、行事守則,也連帶影響著決策時所需權衡的項目,但好處是,它們也有各自專屬的優勢可供應用。

在劇團身分上,幾乎不會有人思考「資產」,而人力飛行在跌跌撞撞中,累積出一套自己的營運與管理方法:劇團早期製作的音樂劇有原聲帶,在網路收聽平台崛起後,面對到數位版權業務,劇團找出的方法,是與另外成立的銀翼文創有限公司簽約,將作品音樂版權交由公司代理管理,累積下來,就是一項無需耗費過多人事成本的被動收入,也意外成為劇團具有永續效益的資產之一。除此之外,公司身分可創立海外帳戶,能更妥善的處理隨巡演而來的營收與資產,補足劇團行政較弱或不能的部分。再者,有了長期合作且可信任的夥伴單位,自然拓展了可能取得的資源,以此例,銀翼的主要業務內容在流行音樂,那麼在找尋資源時,就有更大的彈性,不必受限於現有的文化相關補助,可拓往文化部、地方文化局、國藝會等單位之外的可能。

2008年於台北小巨蛋首演的幾米音樂劇《向左走向右走》,讓人力飛行劇團經歷慘賠的震撼,但後續原聲帶的數位發行,使其意外成為劇團具有永續效益的資產。圖為2013年版。(圖片來源/國藝會補助成果檔案庫,人力飛行劇團提供)

陳錦誠提醒,團隊若想擴大市場,勢必面對高度風險,這一塊,就不是Taiwan Top專案的設立目標,此項資源自然幫助有限。拓展市場前,團隊最好要評量時機點,更要審慎評估自身的風險承受力,或具體來說,要意識到是由誰在承接以及第一線處理這些風險,也是一項永續要務。

相較於人力飛行這樣在劇場發展史上具有老前輩意義的團隊,史潔會同三位夥伴創立的三點水製藝文化,則採用了完全不同的起始點。

史潔分享創辦三點水製藝文化的源由,以及他們如何開發以市場為導向的2.5次元劇場作品。

三點水從一開始就是商業取向,因而沒有選擇成立劇團,而是直接創立公司,以改編IP製作2.5次元內容(將二次元作品如漫畫、動畫、遊戲等改編為劇場演出)為主,這樣定位清晰的優勢是能很快找到對的工具與資源。具音樂、劇場與創新管理背景的史潔分享,自己本身就是二次元的狂熱者,只是一旦涉及商業經營,就要有清楚策略。有賴清楚的定位,他們很快就找到文策院等資源,並了解自己該運用何者,例如參與創投「100大」年會直接面對投資者,在第一線了解商業領域側重的需求與藝文團體經營者的決策差異點。

另外,三點水的製作也完全從市場端出發,除了在開始製作前必定檢視當次資本與預算並以其為首要考量,在內容的挑選上也不能全憑喜好或直覺,而要參照數據來挑選聲量高的IP作品。同時他們也透過每次展演後的問卷,向目標觀眾直接收取第一手資訊:「你最近在看什麼(二次元作品)?」來作為往後製作的評估參數。透過這樣的模式,三點水創立僅八年,已簽下八齣版權作品,且在演出現場有周邊商品的穩定銷量。2025年,他們也將在文策院支持下,做新IP作品的讀劇發表。

三點水製藝文化與遊戲開發公司「迷走工作坊」合作,將台灣原創的暢銷桌遊及電玩《台北大空襲》改編為2.5次元音樂劇。(圖片來源/國藝會補助成果檔案庫,三點水製藝文化提供)

這堂課以難得請到的文策院文化金融處作為壓軸,金融處融資組組長黃永芳針對演藝團隊不甚熟悉的投融資做重點提醒,她表示,補助是補自身的不足之處,在會計語言上是「成本減項」(減輕製作負擔),而非「收入」,這點藝文團隊要非常有覺知。而文策院的主要任務是協助大家對接商業市場,做的不是補助,而是投融資;在融資的部分,作為擔保,文策院是放款銀行與文化內容事業體之間的中介,最終目標,除了消除兩者間的語言障礙,也期望逐步帶動民間投資,更甚,拓展國際市場。針對文化內容的產製,文策院也設有常態諮詢服務,是演藝團體可多加善用的資源。

文策院文化金融處融資組組長黃永芳為表演團隊梳理投融資的概念,並介紹文策院提供的相關資源。

陳錦誠結語道,對於團隊整體的藝術發展,仍鼓勵以藝術創發為主體,其他為輔。若兩者到達可以充分合作的狀態,才有機會精準且有效利用現有的資源與工具。此亦為團隊規劃長遠發展時必然納入的考量。在今日的第一場次課程中,研華基金會米君儒所言,也未嘗不可作為參照,供藝文創作與經營中的你我他,作為一樁永續的核心思考:「(我們資助演藝團隊的最終期望)是循著這些明確的指標,團隊能逐步建立清楚的財務規劃,最後靠著自己站起來。」也曾是劇場人的她,提到對藝文創作與經營者的期待如斯。

 

Taiwan Top 2024團隊經營課「永續視界」
2024/9/23-24
政大公企中心 + 線上

 

本文作者|陳昱君
劇場工作、多重身分。關注藝文創作中,細小卻能打中參與者或觀眾深層內心的部分。各文類皆擅寫,包含製作側記、看排筆記、人物採訪、講座統整等。視轉換文風為自我訓練,藉此保持在藝文領域的靈感與活力。