2025年末，我在社群上看到《近乎正常》（Next to Normal）的演出宣傳。因著長久以來對音樂劇的熱愛，沒想太多便下訂票券。觀演過程中，我與友人在感動之餘，也開始對幕後的製作團隊感到好奇。我們發現，這個以「百老匯」經典劇目為宣傳亮點的製作，並非如我們原先理所當然預設，為原創團隊的巡迴演出，而是由一群台灣演員詮釋原文（英文）劇本，服裝、舞台等視覺呈現亦由在地團隊重新設計。

沒想到，半年後的一個溽暑午後，我會造訪這個團隊經常使用的排練空間，將去年觀演時浮現的疑惑，一個個拋向坐在我對面的創辦人陳午明。

活躍於音樂劇及人聲音樂社群多年的陳午明，與長期夥伴吳筱荔於疫情期間的2021年成立「活性界面製作」。至今，團隊已推出《I Love You, You're Perfect, Now Change》（LPC）、《近乎正常》和《COMPANY》三檔音樂劇，與《戲啊！出包惹》（The Play That Goes Wrong）及《文雄與秀英》（原劇名Beautiful Life）兩檔舞台劇，並逐步建立起穩固的觀眾群。

不同於多數以引進國際巡迴套裝為主的演藝經紀公司，活性界面創設之初，便確立以「授權國際IP，進行在地製作」為主要工作模式。這個明晰的定位，並非一開始便成形，而是來自兩位創辦人首度創業失利後，重新檢視表演藝術產業、修正工作方法的結果。

「當年失敗，就是因為沒有想著要賺錢」

活性界面並非陳午明第一次嘗試以音樂劇為業。早在2010年，他便和吳筱荔籌組「劇織造」，頭一年便推出六、七個小型製作。當時他認為，台灣大部分的表演團隊都圍繞著一位核心創作者運作，作品也多從該位藝術家／導演／編舞家的創作意念出發，與社會進行對話；然而，幾乎少有演藝團體從光譜的另一端──也就是觀眾出發，去關注「他們喜歡什麼？想要看什麼？」

著眼於這個結構性的傾斜，劇織造的初始設定便是從「製作人」的角色出發。他們不但接受各劇團、導演、音樂家、獨立創作者的委託，進行演出的製作統籌與規劃，也開始摸索台灣觀眾的組成與喜好，試圖「牽起創作與觀演兩方的手」。

然而，這個年輕時期的嘗試，很快便因經驗不足與錯估市場以失敗告終。就在事業陷入低潮之際，陳午明接到科華文教基金會與Vocal Asia創辦人暨理事長陳鳳文的電話，邀請他擔任執行長，前往世界各地籌辦人聲藝術節、阿卡貝拉大賽與相關推廣活動。在音樂劇之外，陳午明亦長年參與阿卡貝拉人聲樂團「神秘失控」，出於興趣與對人聲音樂的熱愛，他很快便答應下來。

回首那段時光，陳午明自陳從陳鳳文身上學到許多。陳鳳文除了將本業經營得極為出色，是美國零售巨擘沃爾瑪（Walmart）在亞洲數一數二的鞋類供應商，也因對合唱與阿卡貝拉的熱愛投注大量資源。而她最關注、也大力促成的，除了建構亞洲人聲音樂網絡之外，更在於如何讓這些演出團隊不再一昧仰賴補助，而能走向市場，建立永續經營的可能。

這段經驗也讓陳午明重新思考，表演藝術若要長期經營，不能只問「想做什麼」，也必須問「能不能做下去」。

於是，「作品是否能夠商品化，並更直接地面對市場的考驗」，成為他捲土重來、經營活性界面時的核心考量。他期許自己作為「漏斗的最外端」，盡可能擴大觸及範圍，讓更多潛在觀眾願意買票進場。而相較於登記為非營利「演藝團體」的劇織造，他與吳筱荔也有意識地將活性界面註冊為「股份有限公司」，預先將「為股東盈利」的壓力加諸於自己身上，逼迫自己務實面對公司的損益，並以長期經營為目標。

2021年公司成立初期，南村劇場也正值營運初期，主理人馬天宗發出邀約，陳午明很快便決定以外百老匯音樂劇《LPC》參演。其實，這已非《LPC》首次在台演出。早在2007年，陳午明便受「嵐製作體」之邀，擔任該劇製作人。當時在皇冠小劇場連演35場，達成近乎完售的紀錄，也讓他看見這齣戲具備足以深入開發的潛力。2021年，活性界面在135席座位的南村劇場再度演出35場；2022年更續演139場，兩次皆達到九成以上的入座率，創下出乎許多人意料的佳績。

百老匯長銷劇的落地測試

談及《LPC》的成功經驗，陳午明以新創公司開發產品的階段作比喻：他認為，《LPC》已經在2007年的首演與2021年的重演中，驗證了概念的可行性（Proof of Concept，PoC）；接下來要做的，則是測試團隊是否能夠提供穩定服務（Proof of Service，PoS）。這樣的邏輯，某種程度也解釋了他為何跳脫台灣多數演出集中於單一週末的形式，轉而引入紐約百老匯與倫敦西區長銷劇（long-run show）的搬演模式。

半年內每週連演五場的安排，背後含藏著陳午明與吳筱荔對演出工作者也能夠擁有「固定上下班工作」的理想；但在更為務實的層面上，他也藉此逐步測試，如何建立一套SOP，讓演出在維持一定水準的前提下穩定運作。

陳午明笑稱，長期演出在初期的確給了演員更多與角色相處的機會，使兩者更加貼近；然而弔詭的是，時間一拉長，演員又可能逐漸開始與角色「貌合神離」。這時候，每場由舞監及前台經理撰寫的演出報告（performance report）就顯得格外重要。不在場的主創團隊得以透過文字與錄影紀錄，即時掌握演員與舞台的狀況，讓導演、編舞、音樂總監等能適時介入、進行調整。就連前台運作也成為服務系統的一環：啤酒何時該到貨、平日是否要多備一些茶飲，都是在一次次現場實踐中累積下來的寶貴經驗。

另一方面，長銷劇的形式也有著非常現實的行銷考量。陳午明觀察，在傳統行銷逐漸失效、社群平台帶起的數位行銷興起之初，還能透過撥出部分預算進行廣告投放，達到一定的宣傳效益；但隨著社群平台逐年調整廣告出價與競價機制，無法投入大量廣告資金的小劇團，只能接受曝光率大幅降低的事實。

於是，觀眾的「口碑」對活性界面來說便顯得至關重要。根據陳午明的觀察，一般觀眾從得知演出訊息、看到他人推薦，到真正刷卡購票，大約需要一至兩週的時間。這也意味著，如果演出只在單一週末安排三、四個場次，潛在觀眾可能還來不及做出決定，演出就已經結束。長銷的形式因而成為一種解方。

而《LPC》也證明了這種模式的可行性，並成為公司首個在商品開發過程中達到「商業驗證」（PoB，Proof of Business）階段的產品。至今已演出423場，並成為公司穩定的收入來源。

感性選戲，靈活做戲

時至今日，陳午明與吳筱荔仍經常飛往各地看戲，尋找不同題材與規模的劇目。在測試市場的同時，也希望為台灣觀眾帶來更多刺激。陳午明認為，雖然身為製作人需要考量觀眾的品味與喜好，量身打造符合市場需求的作品，但「觀眾多數時候並不知道自己要什麼，需求也有可能是透過藝術家創造出來的」。只有在市場需求與創作刺激之間不斷來回，表演藝術圈才有可能真正成為一個「產業」（industry）。

不過，當被問及這些年選戲的標準，他除了將目標鎖定於百老匯、外百老匯等穩定演出多年、已經過市場驗證的長銷劇，也坦言作品一定要「自己喜歡」，才會願意投注大量心力與資源製作。

就像《戲啊！出包惹》，這齣講述業餘劇團因售票系統出錯，被迫在排練不足的狀況下緊急演出，導致台前台後出包不斷的喜劇作品，陳午明分別在紐約與上海看過。眼見疫情過後大家都過得如此辛苦，他便想著要做一齣讓大家看完兩小時後，「會想不起來自己為什麼心情不好」的舒壓喜劇。

選定劇目後，下一個挑戰便是「本地化」。舞台劇的改編空間通常較大，像是《戲啊！出包惹》中，出包的售票系統與觀眾原先欲購買的戲目，便被改成「CLOSETIX」與《欠飼三姐妹》（諧擬台灣觀眾熟悉的售票系統「OPENTIX」與夯劇《勸世三姊妹》），劇中大量英文笑料也經由團隊重新編寫。音樂劇則因授權方規範較為嚴格，加上將英文原創歌曲譯寫為中文歌詞的門檻甚高，陳午明初期先透過《LPC》測試台灣觀眾對搭配字幕觀演的接受度無虞後，便持續採取保留原文演出，僅就舞台、服裝等進行重新設計的方式呈現。

不過，全英文演出對台灣演員而言也是一大挑戰。部分觀眾曾回饋，有時會因演員的發音而感到出戲。陳午明表示，未來除了希望在預算充足時能引入口音指導外，活性界面也將持續朝中文化英文音樂劇的方向努力。

然而，即使選擇已經過國際市場驗證的作品，並進行本地化調整，也並非每一次決策都能順利通過台灣市場的考驗。活性界面目前唯一一部由韓國引入的舞台劇《文雄與秀英》，便源自陳午明一次「過度感性」的決策。2019年，他在春川夜市裡一棟公寓的地下室看見這部作品時深受感動，隨即著手與原創團隊洽談授權與改編事宜，並將演出場地選在可容納約四百人的空總劇場。

從最終票房來看，《文雄與秀英》未能取得預期成績，也讓公司賠了不少錢。陳午明認為，自己當時太急於引進這部作品，以至於未能更理性地評估場地規模帶來的影響。他選擇了一個過大的空間，導致演出與觀眾間的「摩擦係數」過高，原作中觀眾與演員的親密感因此被削弱，演員也難以將演出的能量傳遞給觀眾。

他歸結道：「幾部戲的經驗下來，自己越來越清楚，前期的決策至關重要，因為規模設定以及團隊選擇，可能已經影響了後續製作是否成功的70％至80%。」

成為表演藝術生態中的「活性界面」

除了團隊自身的前期決策，外在環境同樣影響著演出的發展。陳午明坦言，台灣表演藝術生態的一大硬傷，在於可供選擇的場地有限，演出不時得為了適應特定空間而調整。而場地資源的多寡，一方面與地區的人口基數高度相關，另一方面也受到政策方針的影響。

他提及，2000年代初期，韓國與台灣幾乎同時引進音樂劇《歌劇魅影》，在兩地皆造成空前的轟動與搶票人潮。韓國政府眼見《歌劇魅影》帶來可觀的營收，除了讓該劇持續演出近一年，也接續引進《悲慘世界》等經典劇目，並迅速開始在相關產業的上、中、下游布局，從人才培訓、企業投資到場地興建，結構性地建構音樂劇生態。迄今，韓國已成為全球第三大音樂劇市場。反觀當時的台灣，由於演出場地稀缺，相關發展也因此戛然而止。

陳午明也觀察到，相較於鄰近的首爾、上海與東京等地，同檔期皆有一定比例的授權劇目上演，且多從較高比例的授權劇逐步轉向原創劇；而台灣自三、四十年前至今，原創劇的比例始終高出許多。他認為，本土創作能量豐沛自然是好事，像是果陀劇場推出、由張雨生作曲的《吻我吧娜娜》，就收穫了相當不錯的成績。然而，或許是台灣早期較少以製作人的角色直接面對市場，又或許是製作人的主導功能始終未能被充分彰顯，以至於在原創之外，台灣後續主要發展出的，仍是如寬宏、新象、UDN等以引進國際演出為主的經紀公司型態。

在這樣的發展脈絡下，活性界面所採取的方式，也回應了陳午明對製作人角色的思考。對他與吳筱荔而言，重新搬演、設計與製作這些已經在全球市場驗證過的戲劇作品，並不只是降低商業風險的選擇；台灣的表演工作者也能在一次次實作中，獲得寶貴的經驗與學習。因此，除了營利之外，陳午明經營活性界面的另一個重要目標，便是藉由持續製作授權劇，滋養台灣的表演工作者，期待這些經驗有朝一日能進一步轉化為更成熟、更具競爭力的原創作品。

訪談尾聲，陳午明的聲音依然宏亮，談起一路走來的收穫時，眼神也跟著亮了起來。他說，成立活性界面五年來，最讓自己開心的，是「終於做到我喜歡的作品，然後吸引了那麼多觀眾完成價值的交換，並且藉由自己發展出的模式，為整個產業帶來一些不同的視野跟改變。」

除了授權音樂劇的中文化，以及持續開拓原創音樂劇的可能，他最近也開始運用自己過往的工程師本業，與AI協作，為公司開發更省時、便利的管理工具。談及未來的演出規劃，他一度喊著，馬不停蹄工作了五年的自己，或許該休息一陣子。只是訪談結束後，他隨即打開筆電確認訊息、回覆電話，不消多久，又騎上機車趕往下一個開會地點。

從最初創業失敗，到今天仍在測試新的製作可能，陳午明始終在尋找的，並非一套固定不變的成功公式。對他而言，一齣戲能否成立，始終取決於作品、場地、觀眾、市場與團隊之間無數條件的相互作用；而製作人的工作，或許正是在這些不斷變動的條件中，持續進行判斷與調整。就如同「活性界面」能讓原本互不相溶的油與水產生作用，活性界面製作也在一次次碰撞與磨合中，促成不同元素的交會與重新組合，讓好的作品持續以各種形式發生。

本文作者｜劉依盈
獨立策展、撰稿及翻譯，寫作計畫「muainn」共同創辦人。畢業於倫敦大學金匠學院策展研究所。近期策劃「Re：戰鬥之城」（2026）、「他們告訴我，這不是你的錯。而我告訴他們，一切都會沒事」（2024、2025），並曾任職北師美術館，統籌執行「草間彌生的『軌跡』與『奇跡』」、「無法離開的人」等展。iiiyingliu@gmail.com